Un ejemplo de multiculturalidad aplicado a los negocios

Haruka Nishimatsu es un nombre que posiblemente pase desapercibido para cualquiera de nosotros, de hecho para mi mismo era un desconocido hasta que, hace ya algún tiempo, empezó a tomar decisiones como ejecutivo que desde luego resultan sorprendentes.

El señor Nishimatsu se convirtió en el CEO más austero del mundo. Como el primer ejecutivo de una gran compañía aérea (Japan Airlines) todos podemos imaginar lo que en términos de remuneración y relevancia social ese cargo significaría. Sin embargo, cuando afrontó el puesto de primer ejecutivo de la Compañía la situación de ésta era muy desfavorable y se vio en la necesidad de tomar medidas duras para todo el colectivo de empleados.

Pero predicó con el ejemplo, su sueldo quedó rebajado incluso por debajo de lo que cualquier piloto de la empresa ganaba, alrededor de 90.000$. Acudía a trabajar en autobús, nada de coches magníficos conducidos por chófer uniformado, hizo retirar las paredes de su despacho y se integró en un espacio abierto compartido con el resto de trabajadores, los almuerzos los realizaba en el comedor de su empresa compartiendo mesa y charla con cualquier empleado y mantenía una intensa actividad tocando directamente el terreno que el resto de trabajadores de Japan Airlines tocaban.

Evidentemente, hablamos de un caso realmente sorprendente y, también, extremo. Realmente, más allá de lo simbólico de esos gestos, no parece que el hecho de renunciar a un estatus “estándar” (para lo que consideraríamos adecuado para un CEO de una línea aérea) pueda significar la diferencia entre superar o no las dificultades económicas que en aquel momento afrontaba Japan Airlines.

Lo que es relevante del caso a efectos de un análisis cultural es la lectura entre líneas que subyace detrás de su historia. Si te has tomado la molestia de dedicarle unos minutos a leer el enlace anterior, habrás descubierto que en el mismo se mencionan cosas como:

• “There’s no one person being on top”
• “I go there to raise morale and motivation”
• “I’d like to just find what is going on at the front line”

Y la que resulta más reveladora: “The company is doing better, and so are its people”

Lo que el Sr. Nishimatsu nos está diciendo de él mismo es que le otorga una importancia absoluta al grupo por encima de las individualidades, se ve si mismo como un elemento más de un grupo que busca un objetivo común, las relaciones personales le son importantes para cualquier faceta vital, la única manera que entiende para reclamar respecto es proyectar y hacer lo mismo que él desea obtener de otros, solo con sacrificio personal como ejemplo se siente legitimado para pedir a otros un sacrificio parecido. En definitiva, nos está describiendo una visión colectivista de la vida diametralmente opuesta a la individualista.

No hay un modo mejor o peor de interpretar las adscripciones culturales de cada persona o colectivo, no es mejor o peor ser colectivista o individualista. Lo que es relevante es que el que fuese CEO de Japan Airlines tiene un más que marcado sesgo hacia el colectivismo.

Esto es relevante para nosotros porque queremos ser eficaces en los negocios, también mejores personas, pero seguiré el argumento por el cauce más material y me centraré en un hipotético escenario donde tenemos que negociar un contrato o un nuevo modelo de financiación corporativo con el Sr. Nishimatsu. ¿Te imaginas que debemos adaptar nuestro discurso a ese sesgo del Sr. Nishimatsu o crees que podemos utilizar los argumentos de siempre?

Imagina que eres el responsable de riesgos del banco X y que estás ofreciendo al Sr. Nishimatsu una refinanciación de su deuda que podría ayudar a la empresa a levantar cabeza de su dura situación (en un momento determinado JAL declaró bancarrota), ¿hablarás solo de números, tipos de interés, netos, VANs… o integrarás en el discurso aspectos de protección del empleo, de protección de la actividad para el mantenimiento en activo de la empresa, de preservar la imagen de JAL en el mercado, de reputación de sus ejecutivos…?

No se trata de valorar la capacidad como ejecutivo del Sr. Nishimatsu, se trata de entender que a lo largo de nuestra carrera profesional encontraremos interlocutores con adscripciones culturales diversas, unas muy marcadas y otras más sutiles. Tanto como seamos capaces de adaptarnos, no solo a las aspiraciones personales y profesionales de nuestros interlocutores, sino a su modo de percibir los diferentes aspectos de su vida a los que otorguen relevancia, tanta ventaja podremos sacar y mejores acuerdos alcanzaremos.

De eso se trata cuando hablamos de multiculturalidad y de su gestión eficaz para la creación de valor en las empresas, de ser lo suficientemente sensibles y hasta cierto punto camaleónicos como para adaptarnos a cada situación y facilitar los mejores acuerdos en los momentos adecuados.